Nas empresas que tenho tido a oportunidade de trabalhar ou visitar, sejam indústrias, prestadoras de serviços ou entidades do terceiro setor, o diagnóstico é parecido. A diretoria está insatisfeita com os resultados alcançados e entende que o motivo é a equipe não estar comprometida com o negócio.
Disse um gerente: “Nosso pessoal não está nem aí com a nossa situação. Eles simplesmente não contribuem com ideias, não tomam iniciativa. Muitas vezes nem cumprem com suas responsabilidades, o que nos obriga a ter que controlar suas atividades e fiscalizar se as tarefas estão sendo ou não realizadas. Isso é muito estressante.”
Disse um colaborador: “De uns tempos para cá, a gerência passou a implantar umas mudanças sem qualquer explicação. A cada dia uma nova regra é implantada e para nós só cabe cumprir. Muitas vezes são regras impraticáveis porque quem criou não sabe como a coisa funciona na prática. Só aumenta a burocracia.”
Essa situação parece familiar a você? De um lado, colaboradores sobrecarregados e intimidados com a postura dos líderes; do outro, gerentes tendo que comandar e controlar as equipes para que as coisas andem…
Pois é, isso é muito mais comum do que se imagina. Principalmente neste período de crise econômica em que vivemos, quando metas não são atingidas e drásticos cortes de custos e redução de estrutura são realizados, o clima das empresas se deteriora rapidamente.
Mas porque isso acontece? Para poder explicar, vamos fazer um pequeno exercício de empatia com o exemplo a seguir:
Você é um gerente. Certo dia, seu superior cobrou de você melhor desempenho: sua área não bateu as metas de vendas, seus custos estão muito altos, não apurou lucro, seja lá o que for. Como você reage? Você, que sempre foi um funcionário de alta performance, fica preocupado, sente aquela angústia na boca do estômago, uma sensação de insegurança vai tomando conta. Você passa a noite em claro pensando no negócio. E aí, tem mil ideias para sair dessa situação.
Chega na empresa dia seguinte e sai implementando as ideias que teve durante a madrugada. Você chama sua equipe e diz: “pessoal, é o seguinte: como vocês sabem, a situação não está fácil e por isso a partir de hoje nós vamos fazer isso, isso e aquilo para melhorar os resultados da área, OK? Espero total comprometimento de vocês.” Fim de papo, seus problemas terminaram, certo?
Errado! Seus problemas só estão começando!
Do outro lado, seus colaboradores, que conhecem bem dos detalhes da rotina diária de trabalho e das “manobras” que precisam executar nos processos e no sistema para que a área funcione, recebem as mudanças com surpresa e choque. Surgem muitas dúvidas sobre como executar o que o chefe está mandando. Mas, como têm medo de fazer perguntas ou mesmo questionar a sua determinação, ficam quietos, abaixam a cabeça e dizem amém.
Depois de uns dias você volta para sua equipe e percebe que as novas medidas não estão sendo cumpridas como você havia determinado. Você então passa a fiscalizar de perto, requer relatórios, controla indicadores, gerencia no micro mesmo. E quem não seguir à risca o que foi determinado pode ser punido e até ir para a rua. O clima da empresa vai ficando pesado, a busca por culpados pelos maus resultados se intensifica e assim as relações se deterioram. Parece que nada dá certo!
Pronto, aí está a receita para umas das doenças corporativas mais comuns. A falta de confiança é talvez a principal causa de maus resultados em empresas. Quando ela abate as equipes, dependendo da gravidade pode ser muito difícil resolver sem que medidas mais drásticas sejam tomadas, como a substituição de pessoas.
Como essa estória poderia ter sido diferente?
Poderíamos dizer que, se os resultados estivessem bons, nada disso teria acontecido. O gerente da estória estaria feliz e sua equipe em paz. Mas crises, ações de concorrentes, mudanças no mercado acontecem com cada vez mais frequência nesse mundo VUCA (do inglês Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) em que vivemos, e os negócios são suscetíveis a ele. Não podemos contar com mar calmo sempre.
E se talvez este gerente reagisse de uma outra maneira à cobrança por melhor desempenho?
O gerente poderia expor os resultados para sua equipe, mostrando que há um gap no desempenho que precisa ser eliminado. Ele poderia abrir para a equipe propor ideias de como resolver a situação, moderando uma discussão aberta e saudável e talvez sugerindo também algumas ideias. Com a participação de todos, acordam um plano de ações conjunto com responsáveis e datas definidas. Todos saem da discussão com senso de engajamento e comprometidos com a virada da situação. Certo?
Depende. Essa abordagem somente funciona se uma cultura de confiança já tiver sido estabelecida na equipe. Do contrário, há uma boa chance da discussão ser dominada pelos mais extrovertidos e alinhados com o pensamento do gerente que, achando ter unanimidade, aprova ações baseadas no seu próprio ponto de vista reforçado pelas vozes concordantes. Os que não expuseram discordância podem ter dificuldades de se engajar em ações que não acreditam.
No meu entender, uma cultura de confiança se constrói se as seguintes premissas forem trabalhadas:
1. Respeito pelos diferentes pontos de vista;
2. Tolerância ao erro e à capacidade e velocidade de compreensão;
3. Compromisso em servir ao próximo;
4. Comunicação e transparência entre todos;
5. Disposição em estabelecer compromissos, ou seja, em ceder posições menores para alcançar objetivos compartilhados maiores.
Leva tempo para se construir a confiança de uma equipe. Trata-se de uma jornada de exercícios diários que, assim como treinamentos físicos, vão fortalecendo os músculos emocionais de todos os participantes a fim de se construir cumplicidade. E exige inteligência emocional principalmente do líder para vencer os atritos que aparecem ao longo desta jornada.
Como construir uma cultura de confiança? Continua no próximo artigo…
